投资入门

出席管理层：CEO，首席财务，董秘

一、经营情况解读

2019年公司实现净收入25.7亿，剔除旺金金融不再纳入合并范围的影响后，收入同比下降3%，基本保持平稳。归母净利润是8.2亿，同比下降24%。主要原因是公司在19年实施了研发改革，增加了研发投入，并且优化了组织结构，使得我们的研发费用和管理费用均有所上升，但是公司的新产品上处于投入期，导致收入规模无法与研发投入同步匹配。在业务线来看，移动端的网游收入是14.59亿，基本持平，收入占总游戏收入的比重继续提高到56.74%，多款产品也继续得到市场的认可；客户端网络游戏虽然受到端游行业整体增长放缓的影响，但是公司继续优化游戏品质，推出了大型资料片，提升游戏可玩性，从而保障了核心产品的持续盈利能力，全年实现收入9.95亿，较2018年下降4%。

公司十分重视对股东的回报，19年公司利润分配方案是每10股派发现金红利1.3元，现金分红的总金额是2.5亿，公司已经连续4年拿出超过30%的利润来进行分红。

同时值得一提的是，19年也是公司全面改革的一年，我们实施了一系列全新的战略与人才改革措施。在战略层面，公司希望在中期内在原核心赛道产品稳定发展的基础上，构建一个强有力的中台支持平台，多个品类具备持续产出精品的能力，同时海外业务也得到大幅的提升，成为国内最具实力、国际一流水准的网游公司之一。

为了实现公司的战略，我们采取了具体三大措施：首先是实行了赛道制的改革，我们将原有的工作室体系升级为赛道制管理模式，针对征途和球球大作战两大IP，两个核心赛道未来会继续加大投入，为IP注入全新的活力，从而带来稳定持续的增长。同时公司还将布局二次元、MMORPG、UE4、放置等赛道领域，丰富产品形态，开拓新增长点；第二是加强中台建设，公司引进了一批的优质研发人才，希望实现“大中台小项目”模式，把研发体系打造成创新力的放大器；第三积极布局海外业务，我们高度重视全球化大势带来的机遇，也打造了由行业领军人物带领的海外发行团队，最终将采用自研、自发、代理、发行、投资合作等多种形式去探索海外市场的机会。另外在人才层面，公司提拔了一批懂业务、懂用户的年轻骨干，成为一线业务负责人，并且任命85后金牌制作人吴萌为联席CEO全面负责游戏业务，目前公司的核心业务团队已经完成了年轻化调整。

那么进入2020年，我们迎来了开门红。一季度公司业务回升势头强劲，实现了收入6.92亿元，同比增长2%，归母净利润3.17亿元，同比增长14.84%，扣非后的归母净利润2.99亿元，同比增长22.6%。我们的业务表现也可圈可点，公司的全口径流水比去年同期增长了16%。主力产品线中，征途系列产品DAU实现了23%的同比增长。

二、Q&A

Q:年报中提到一些今年的产品规划，但有一些只给了一个项目代号，想请管理层这边介绍一下具体产品的一个情况，包括上线的时间点，以及我们可以对哪些产品有比较高的流水预期?

A:我们20年一季度到三季度基本上没有太多的全新的产品，我们主要的产品是在今年的四季度跟明年的一二季度。我大概先把情况说一下，一个是以征途为续作的叫《新征途手游》，是我们很重要的一个产品。然后还有《球球大作战2》这两款产品，基本上是我们目前自有IP中可能最重要的产品。刚才有提到说对流水的预期，我觉得其实全新的产品是比较难预测的，但是像球球跟征途我们基本上是有过往成功的历史，加上我们的用户群，所以我们可能会在整个的产品的品质上还是会花很大的精力，这两款产品应该是在21年的上半年我们应该会正式推出。

刚才我讲的是两款比较相对是重要的产品，而且可能对公司收入有明确性的增长，其他我再讲一下相对新的产品，是因为那些在项目上都没有去标出那个名字，我就挨个讲一下。一个是胡桃日记，这个产品是个二次元的养成类产品，我们中国大陆是跟腾讯合作，预期应该是在今年Q3上线，目前测试的数据留存表现还比较好，我们目前在努力的突破一下商业化。Q4的话我们会有一款叫超自然行动组，这个产品是也是二次元放置类。我们做放置类本质上还是因为一方面觉得是趋势是用户其实本质上是越来越懒，所以我觉得放置让用户更休闲的玩游戏，这个是一个很重要的趋势。第二点是刘义锋他本来是乌拉拉产品制作人，这个产品在全球很成功，他来我们公司之后，其实我们公司获得了能力，所以我们第一款放置产品应该是在今年的第四季度，这个产品也是跟腾讯合作，这个是今年的两个产品。

然后明年的上半年《新征途手游》跟《球球大作战2》。还有一个是我们从18年开始布局了一个用 UE4开发的产品，我们计划让这款产品的定位还是面向全球市场，而且品质是40代级别。 整个产品的从制作人到团队，基本上是我们过去花了两三年的时间沉淀的可以说是一个准三A的制作团队，制作能能力非常强，而且他们目前都在做自己很擅长的事情，这个产品我们计划是明年二季度到三季度应该是有可能去正式出来。还有一款产品我们现在代号叫刀疤兔，这个产品也是一款放置产品，但这个产品它可能会对整个放置品类会有一个比较大的突破。这个产品我们计划是在明年的二三季度，这样的话我们自研的产品基本上就是今年的Q3、Q4，包括明年的Q1-Q3这样的产品布局的。

同时在代理层面我们也有一些布局，比如说我们现在就有一款产品叫爆裂魔女，其实我们已经把商务活动都已经签下来了，我们接下来应该是在Q3，会在港澳台先上线，如果顺利的话可能会进一步去扩大它的市场，整个产品层面大概是这么多。

Q:想请公司以征途或者球球为例来分享一下做长寿游戏具体的一个做法，可以包括内容持续更新，包括营销活动这方面的一些建设？

A:我觉得长寿游戏首先确实是核心玩法最重要，这个游戏还是得是好玩。这是我们一致认为的一个观点，游戏要先好玩。但是如果一个游戏长期玩起来，用户玩的是什么？也是我们内部经常聊，跟谁玩比玩什么更重要，也就是说其实不管是征途还是球球，我们这些比较长寿的游戏，基本上核心玩法它是本身是很好玩的，同时我们比较注重社交，所以我们在游戏的比如说两年、三年、五年甚至十年的时候，我们会把用户留在游戏中，其实他们更关注的是我跟谁在一起玩。所以这个也是我认为做社交也是巨人网络的基因，也是我们的一个核心能力，应该也说是我们做长寿游戏的理念。

怎么把游戏做好玩，其实还是目标。但是我们现在有很多具体的一些做法，比如说我们现在很主张叫尽早占用户，因为我们认为游戏行业它最终是个2C的产品，你最终是要赢得用户的满意，你的灵感来自于哪里？让用户能喜欢的产品，其实我们就还是避免闭门造车，我们希望游戏上线之后，研发再开始，我们跟着用户一起迭代，跟着用户一起成长，灵感都是来自于用户。

Q:一季报其实毛利率有大幅的提升，能不能介绍一下背后的原因和后面的展望？

A:我们今年一季度的毛利率，同比去年涨了5个百分点，主要原因是我们营业成本同比有显著的下降。这是因为今年一季度疫情的影响，我们的游戏的自然流量得到了较好的增长，所以我们在营销的投入、资源的投入上都控制的比较好，这就使得我们其实一季度毛利率得到较好的提升。那么向后展望我觉得从两个层面考虑，首先如果流水在没有新游戏上线的情况下，基本会保持稳定。在成本端，我们会根据市场和用户的需求，会适时的做一些营销投入或者活动，比如说过去我们在二季度会做征途系列的一些宣传或者线下的用户的见面会的一些活动，特别是今年我们是征途和球球周年庆，我们会因为这样的投入可能会对当期的成本有一些影响，当然也会对长期的收入和用户也带来提振。所以说在成本支出的方式是跟着我们的活动节奏来走的，一季度我们这块支出的较少，但可能二三季度会有所增加。

Q:前面有提到公司有放置类和二次元的两个品类的产品会跟腾讯合作，那么其实我们观察到腾讯可能在这两个品类上是没有过多的一些成功的过往经历，或者是说腾讯它其实在这两个品类的用户积淀上，可能相比于其他的友商可能没有那么的好。所以说也是想请教一下公司领导，如何考虑到我们和腾讯的在这两个品类上的合作，是不是可能说腾讯这边会给到我们更多的支持，或者说是一些分成比例上的优惠这之类的？

A:我觉得对于巨人这样的一个公司，我们是做长寿游戏，追求长线，本质上应该是说做出好产品才是我们的唯一价值。那其实从逻辑上我们是不用跟别人合作的，这样的话收益是最大的，但是从一些具体操作层面，比如说放置品类，其实我们觉得其实光腾讯的用户就可以让这个产品有更广阔的前景。如果我们不跟他们合作，我们能不能自己能不能做？还是要把市场做大，我觉得这个很重要。这个是关于跟腾讯合作问题，起码是我们在这个问题上大家达成一致，我们彼此都看好。我觉得对方这个是我们合作的契机，甚至我觉得未来我们自己的产品应该还是更有价值，应该是叫自研自发，但像和腾讯的合作，我们肯定还是去敞开怀抱的。

Q:公司在财报上对外投投资的项目一直都比较多，品类也是相对比较广泛，其实在去年也有做小部分的公允价值的减值和一些信用的减值。所以说想请教一下我们管理层，对外投资的项目怎么样去看待整个宏观的风险，以及未来是不是可能会有一定的减值的风险存在？

A:我先来解释一下年报中公允价值和信用减值的原因，我们去年公允价值的变动损益大概是负的4000多万，这里面主要是涉及到过去投资了一家在线传播公司，因为它的公允价值的变动所造成的，这是一次性的。关于信用减值是因为新的金融工具准则调整，所以我们把之前的应该计入到资产减值的损失计到了信用减值科目，这些其实跟过去投资都有一些关系。

我们过去几年的投资，大体上是围绕主业开展的，主要的项目是游戏。因为在前几年我们也提到了互联网金融，所以做了一些的布局。但是随着市场行业的变化，监管的变化，以及公司自身战略的调整，我们最近的一段时间的投资的聚焦都已经在游戏上面了。我们对于投资并购的目的是希望去扩充优质的产品线，补充业务短板，或者是从锁定行业内比较稀缺的资源。相关已经投资过的标的，再总体来看我们的投资回报是合理的，特别是在游戏行业，比如说我们投的武汉微派、上海假面等公司，到目前为止取得了比较好的投资收益。去年年报做了一些减值，包括资产减值，那么我们觉得也让公司轻装上阵，我们目前的投资标的都还是比较稳健和安全。

Q:公司在过去几年有了非常多的研发机制的改革，从人员的一个流动的角度去说的话，我们大概是有多少的人员相当于是重新换血的？在我们一些老的储备，比方说像征途或者球球里面，原来的这些老的研发人员是都还是原班的人马吗？还是说这种老产品，它其实也有不断的更新的灌血的这么样的一个状态？

A:我简单讲一下，首先核心团队不管是征途还是球球，大家还是通过这样的成功项目，获得了很大的自我价值实现，不管是能力、认知还是财富，我觉得都有很大回报，所以这些人对于他们自己来讲肯定是利好的，但是对于项目对公司是不是利好的，我觉得这个是个辩证的关系。我们一直也在思考一个问题，轻资产公司特别像我们这种做创意做内容的公司，其实本质上最后的竞争就是人才，所以我觉得巨人下个阶段很重要的一个在组织上的战略，就是我们怎么持续的吸引优秀的甚至顶尖的人才。要把人才的新增、留存以及创造价值这个事情做好，我们公司可能未来真正要有大的突破，我觉得一定是在这个事情上要做出很多的改变。但我认为我们现在已经在往这个方向走了，我认为我们是走在正确的路上。当然大家都知道其实组织的变化，包括巨人一个十几年的公司，我们其实还是有包袱，我觉得还是需要一点时间才可能有一些更明显的结果去显现出来。

Q:想问一下公司产品的Q1流水分布情况？

A:关于流水的分布，我们因为没有披露过单款产品的流水，我可以给你一个总体流水结构的概念。今年的一季度，我们的手游端和PC端的流水的比重大概是7:3，收入端手游和 PC端游戏的比重大概是6:4。从产品品类上来看，征服系的所有游戏和球球加在一起，占到了我们收入贡献的90%。我们一季度同比增速觉得是超越预期了，原因在于我们其实力度比较大的新品上线，老的产品大家知道想保持平稳其实很难的，不下滑就不错了。而我们一季度无论是DAU还是收入都获得了增长，这还是在去年同比比较高基数的情况下实现的。所以我们觉得一季度情况流水情况还不错，那么往后看趋势还是老产品我们就维持稳定的状态，然后这个增量的贡献来看新的产品。

Q:在2019年的海外的收入还是处于一个比较低的状态，想问一下从2020年开始对于海外市场拓展有什么样的计划，然后包括可能未来三年海外市场的占比，我们大概有这样的规划吗？

A:我说我的理解，中国其实我们在过去的20年基本上还是吃人口红利，现在其实国内的竞争确实已经特别激烈，为什么存在海外市场？我觉得就说是几个问题，第一确实现在的中国的生产力还是比较旺盛，特别是我们做手游，品质、体验各方面都还不错，在全球应该还是有一些优势。第二个我是觉得海外的一些游戏公司，他们对于手游的重视程度还不是特别够。坦白讲他们是PC市场占主导，而且最一线的顶尖的人员，其实可能对于手游不是特别关注。第三个现在确实整个市场机会相对已经比较成熟，包括中国出海的游戏的收入比重也基本上占到国内的一半，海外的战略每家公司都会去想，因为这是一个其实拉开跟对手的5倍到10倍差距的可能历史性的一个窗口，而这个窗口下一次在什么时候到来已经不知道了。

如果聊时机的话，这是可能是一个最重要的时机。如果基于这个问题我们去思考，如果全球化是本土企业真的是取得巨大成长的一个通道，我们怎么在全球化事情上能站稳脚跟，我们靠什么？我觉得现在我们看到的一些海外公司，坦白讲大部分还是靠买量。买量的核心能力是什么？到底是产品更好还是买量这个能力更强？我觉得如果说一个产品要有巨大的商业回报，一定还是产品自己说话，不应该把大量的钱投入到买量上，反而忽略了自身产品的价值，我觉得巨人还能活到今天，而且还能去畅想这些未来，我觉得本质上还是我们重视产品。

我们希望全球化的机会是基于我们对产品足够的理解，甚至我们对全球化的理解。我说窄一点，比如说港澳台、日韩、东南亚其实有太多的成功案例，因为海外这个事情肯定是每个公司很重要的战略，对于巨人来讲我们不是说都把短期我们的一些炮弹在在其他区域打一打，然后搞点时间差或者叫能力差，然后去赚点钱，这个事情我们做不了。第二，我觉得这个事也不长久，我们更关注的就是从产品的设计层面去思考，适不适合全球化。比如刚才我们也有类似的产品，当然可能未来会更多，甚至未来可能都只有这样的产品。我们自己给自己内部的定位叫垂直精品全球化，这是我们的一个定位，路径就是国内磨剑，国外亮剑，所以我们是一个系统性的思考这个问题，而不是说海外很热，我们短期要不要花点什么东西，其实还是从本质上去想这个事儿，所以我觉得巨人未来海外我们一定会有成绩，而且我觉得一定会有大成绩。

但是可能眼前我们可能是需要通过代理游戏，或者是说已经存在的产品在海外试水，但我觉得这些东西都是一些叫前菜，真正的主菜可能是我们需要点时间准备。整个的全球化的战略，已经是我们的业务上的最重要的要去思考的问题，所以我相信公司未来会在上面有大的突破。

Q:到Q2疫情的影响已经相对比较淡化之后，公司游戏的流水的变化情况是怎样的？还有就是我们Q2业绩的一个支撑性，我们觉得有什么新游或者怎么样的一个支撑点在这边？

A:关于二季度的流水或者是业绩，我们没有办法披露或者是去给承诺，我觉得可以给你一些参考性。因为疫情逐步的过去，现在行业业态都恢复了正常，所以我们觉得现在游戏流水也降到了一个常规的水平，比如说去年四季度，我这样的可以作为参考。我们流水和游戏的表现在常规化，我们觉得二季度也是这样子的。关于收入层面还是我所说的，我们如果没有新产品上线的话，我们希望保持当前的平稳。

Q:云游戏和VR游戏，整个游戏行业也都关注，很多公司在三四月份其实集中的去做了包括游戏的云化等等，公司是怎么去看待未来游戏，包括VR游戏对游戏行业的影响？

A:公司一直是很关注新技术和新趋势，结合投资来说，我们过去也做了较早的布局，比如说国内最大的移动云游戏服务平台海马云，我们很早就投资，并且持有它18%的股份，这个项目获得了比较好的收益，海马云目前也是腾讯5G生态计划的合作伙伴，公司和海马云在探索一些业务端的合作。进入5G时代，其实云游戏或者VR是被产业寄予厚望的技术应用，我们未来用会通过投资或者合作的手段去布局，符合公司战略方向的标的，去拥抱下一代的技术浪潮，但这里面要强调要符合战略方向。

我们觉得在投资实施中，现在很多新技术还处在导入期，商业模式不成熟，新的技术研发的风险较大，所以如果贸然的投资，其实也会给上市公司带来风险，有的时候先驱和先烈就是一步之遥的事情。所以我们希望是本着对股东负责的态度，真在手投资落地的时候，去审慎的选择标的，避免一些盲目投资。这个行业的产业的一个大浪潮、大趋势，一般会走5~10年，对于我们巨人作为有历史积淀有IP积淀的CP其实可能，看清楚去做事比尽快的做事是更加稳妥和正确的做法。

Q:公司对旗下的各工作室，目前主要的考核还有激励机制是怎么样的？比如说考核是以流水的导向为主，还是以产品的内容口碑为主，包括激励这块有没有相应的这种分成比例？

A:我们一直以来的研发的指挥棒就是留存是第一指标，我们注重长期留存。因为一个游戏其实如果说的眼前一点，就是说他能到底能带来多少利润？其实我觉得真正要长期带来利润，这才能给公司去支撑的价值，而且只有爆款才能推动公司的发展，没有爆款，这个公司始终在那个圈远地踏步没什么进展，最后会陷入这个叫中产陷阱。

我们为什么是留存是第一指标，因为我们觉得只有长期留存好，才能称之为爆款。如果长期就是不好，你只是短期赚点钱没问题，你可以买量。当然你可以做很多事情，但是对于研发文化，对于再次创造出爆款产品的能力，包括对公司的很多东西的积累，其实帮助是有限的

Q:现在核心的那两个游戏，球球和征途目前大概的一个流水结构，比如说自有官网，包括苹果，还有渠道安卓，大概是什么样的一个比例？

A:因为我们征途是端游，所以它 PC都是端游，然后手游我们跟腾讯的合作基本上就是跟正常的CP的合作模式是一样的。球球相对特殊一点，我们这个产品基本上还都是官服，就没有跟渠道去合作，因为这个产品一开始它是个休闲游戏，所以它对于渠道来讲，不是那种重度的游戏，所以它也不需要跟渠道做什么合作。

Q:我们对其他端游出身的公司都相对比较熟悉，包括像网易完美、盛大、集体课等等，就是管理层对自身的和其他的端游出身的公司一个核心的竞争优势是怎么样看待的？

A:优势眼前来看肯定是我们有几个成熟的IP，然后相对的有一些人才，这可能也是优势。但是我觉得这些优势都不足够，就这些优势它可能让我们两三年之内，你说让公司就看起来还可以活的或者叫体面一点，我觉得可能都能做到。但是如果说未来5~10年巨人能成为这个行业中的比如说top3，那是因为什么？我们思考的不是说短期我要增长10%，增长20%，我们其实没有太因为业绩来指导我们做什么，我们更关注本质是什么。这是一个创意产业，巨人的优势怎么跟新公司比？你怎么跟网易比？其实您今天提这个问题，我们每天都在想，而且我们实际上的行为也在做，我相信可能未来大家会看到巨人的更多的变化是一个很常见的现象。我希望从进化论的角度来讲，其实说的不好听，我觉得这些老的公司都要死掉的。公司不断发展，你会遇到很多这个问题，然后你就会被新的物种打败。我觉得在等别人没有革我们命的时候，我们先革自己的命，我们希望巨人未来真的5~10年能成为这个行业的新物种，我们真的是能跟别人很不一样。当然是我们的愿景，我们现在一步步的往方向努力。

过去的一两年，因为巨人大家都应该也知道，我们在在转型手游的过程中，我们的动作是比较慢的，所以在这个过程中，可能我们在某种程度上来说，有一点落后的，在这种情况下，未来我们怎么能够赶超上去。

所以过去的一两年一直在在讨论这个问题，一直在做一些内部转型上的一些内部动作，包括您刚才问到工作室这个问题，其实我们在去年的时候一整年我们都在做组织架构的一个调整，现在我们已经是不用工作室这个结构了，我们用的是一个叫赛道的一个组织架构，就是能够更多的去聚集一些兴趣爱好一致，方向一致的人，去做一些增效的一个组织结构，所以包括未来的考核激励都是围绕在赛道的这么一个组织架构下，也包括您刚才谈到的说和其他端游公司一起放在一起来看的话，我们的优势，这些东西我们也是一直在思考的一个问题。除了原有的IP、人才，包括我们现在能够长期保持的这些老的产品以外，那么未来我们能够在哪些方面能够取得优势超越，这个是我们在组织、在人、在很多方面这两年做的工作。

Q: 公司也提到整个中台的建设是很重要的一个底层的架构，我想详细问一下，一方面我们提到人员的一个加强配置，包括引进了很多业内的大咖，那么这块后续持续还有哪些新引进的人才的规划，就包括是不同的品类上的，能否帮我们梳理一下？还有除了人才配置以外，在整个中台搭建的制度上，我们现在还有一些其他什么样的措施？

A: 我们还是要先去理解为什么要建中台，如果今天我是一个做产品的一个小团队，我只有一个产品，我可能不需要中台，我就把产品做好就可以了。但我今天如果是个组织，有3-5个产品，甚至我们做的都是一样的事情，我们有没有可能把它变成这种重复的劳动也好，重复造轮子也好，甚至我们有没有可能把它变成我们的竞争优势。我们在思考中台的时候，本质上想的是这件事情，我们对中台的理解不认为它是跟研发是割裂的。

比如说今天有个制作人，他要加入巨人，我们可能需要回答一个问题，他自己做跟他来巨人做有什么区别，我们就要知道做一个游戏的痛点是有哪些？

比如说做一个游戏，首先第一关就是方向，做什么方向？为什么做这个方向？为什么不做另外一个方向？这个方向该怎么做？为什么这个方向是靠谱的？这些问题谁帮他回答？第二关，方向确定了，这个方向怎么落地成一个具体的可视化的一个概念设计，或者叫游戏demo也好，或者叫一个视频也好，就把你的想法变成一个可落地的一个展现。如果是个小团队，或者他的叫艺术能力不强，他可能就只能设计出普通的游戏，可能市面上大家都可以看得到，那巨人的中台，可不可以帮他把痛点解决？ 第三关，所有的该怎么设计都想好了，现在就是具体做了。有没有可能说你自己做的话对于技术的架构，对于怎么稳定以及怎么面对大用户的经营，你自己做跟来巨人做，我认为在这个事情上，我们技术是能帮他解决这个问题的。不管是让你的版本稳定，还是帮你攻克一些难点。第四关就是产品要面对用户了，你要去做你商业化了，这些方面，你自己是不是还是会有很多你搞不清楚的问题，这些事情我们都可以帮助。

所以我们建设中台的目的不是围绕自己转，而是围绕痛点抓，研发一款游戏的过程中有多少痛点，而且这些痛点是每个项目都会遇到的，我们就来解决这些问题。所以现在从方向到艺术设计到技术到发行，基本上我们中台是围绕这个方向转，而且已经运转了一段时间，我觉得再往正确的方向走。

Q:关于公司两大系列产品的长线运营，想了解我们的长线运营这块有什么特殊的打法和独特的优势？

A: 我们征途跟球球其实这两款产品成功，我们并没有依赖于渠道，或者反过来说我们依赖的也不是团队，我们依赖的是对用户的理解。用户为什么会在这个游戏上持续玩？这说深了是对于人性的理解，说浅了是对社交的理解。

我可以稍微讲一下，比如网游是什么？网就是连接，这个游就是游戏，其实就是通过游戏把玩家连接在一起。那游戏他干什么？他就是好玩。连接做什么？就是让这些人玩游戏的时候，除了好玩之后大家可能会有爱恨情仇，可能会有生活情感上的一些波动，这就是作为人你可能有了一个情感的表达也好，宣泄也好，包括征途当时是很多叫打国战，国战的话，其实确实里边有很多爱恨情仇，球球其实我反而认为是因为游戏比较休闲，所以大家会喜欢在上面交朋友。 它可能比如说因为我长得好看，我可以交到朋友，因为我游戏玩的好，或者说因为我确实花了钱，我皮肤好看，我可以交到朋友等等。我们对这个问题的社交的思考，对长流的思考，我觉得游戏的长流好，就是要靠社交。社交的理解，就是我们还是要对用户足够理解。优势就是我们确实做出来过，而且没有依赖渠道做出来过，而且我们这个理念是在整个公司是贯彻的，我们不是说喊口号做长寿，就是我们一直贯彻这个东西。

Q:公司19年的整个研发支出已经占收入的比例已经超过30%了，说明公司对于整个研发体系非常的重视。想问一下目前研发的架构，包括整个大概的一些工作室的分布的情况？

A:研发架构现在我们是赛道制。我们在去年年底的时候对组织架构做了一个比较大的调整，因为大家也知道我们在端游时代，我们的组织架构是子公司制，推行了大概三四年，后来又改成了工作室制，在手游时代，一开始是工作室制，我们在去年年底的时候，我们取消了工作室制，全部是实行了赛道制。

所以现在整个的研发架构是分成几大赛道，然后再加一个中台，这是整个的研发的架构。从研发支出的角度，肯定的说，跟我们的整个的人才的调整也有关，因为我们从去年开始就是不断的引进一些行业最顶尖的人，这也是公司未来发展的一个非常重要的一个策略，就是说我们会更年轻化，会更精英化会更精简。所以说我们在人才的投入上会是非常大的，也体现在我们整个研发的投入会占比在上升，所以这个是我们为未来公司的竞争力的一个长期投资。

Q:公司私有化股东这块的解禁以及减持的一个进展是怎么样的？后面会不会有进一步的安排？

A: 目前我们持股比例比较高的私有化股东主要三家，分别是鼎晖、弘毅和云峰基金，这些基金陆续到期以后，可能会有退出的需求。最新的变化我们在4月3号公告里提到了，这个铼钸投资，也就是云峰基金通过大宗减持的方式，目前持股比例降到了5%，未来如果有重大的变动，我们还是会根据监管规则对外披露。

我们的想法是股东退出是正常的需求，我们希望通过协调实现股东的平稳有序的退出，然后适时的引入一些中长线投资人，这个也是最符合投资人和现有股东利益的最大化的方法。过去几年市场上类似的案例还是相当多的，实现良性退出。另外站在我们上市公司自己的角度，首先我们是希望做好扎实做好业务，实现业绩的良好增长和股权的增值。同时我们公司特别是核心管理层对于公司的增长是比较有信心的，包括大家看到我们有一些员工持股。除了一些基层员工，如果因为个人或者家庭的需求退出，我们会积极配合来实现退出以外，目前公司的核心管理层目前没有任何的减持计划。

Q:Playtika这块想了解一下目前最新的进展，以及后续和上市公司会如何协同发展？

A:Playtika是一家具有全景影响力的一个游戏公司，它的经营业绩非常好，我们也长期看好它的发展前景。在去年11月份的时候我们也发了公告，说终止相关的重组事项，原因当时也披露过，主要是为了规避分拆上市的一些规定，因为它相对上市公司的体量，是比较大的。未来的公司将继续相关方面进行协商，然后在合适的时机和用合适的方法，寻求适宜的并购或者合作。这个公司本身是在人工智能和大数据的分析应用，包括它的国际推广渠道，以及在并购整合这方面有着非常丰富的经验。跟我们现在正在做的一些海外市场运营，包括我们未来的发展战略是其实有很多这种重合点，对公司也将继续积极探索双方共同发展的一些机制。

Q: 球球其实是属于年轻用户占比比较高的一个品类的游戏,这一批可能95后、00后的这些年轻的用户，目前对于国内的这些手游在画质，包括画风，或者玩法，还有像刚才领导提到的社交这一块的，与传统的这些游戏的研发和运营之间，有什么样的一个不同？

A:我觉得其实游戏本质上还就还是看我们自己的价值观，你比如说有很多游戏他很氪金，不注重口碑，他只是去赚钱。我觉得其实没问题，还有一些游戏，比如说像球球这样的，其实我们是用户量很大，其实我们赚的是打赏钱，就是打赏钱的意思，其实我们为用户做好服务，做好产品，我们赚我们应该赚的钱。我觉得我们如果说一个好的产品，这就像一个商业片跟艺术片一样，其实我觉得一个好的产品应该是用户既满意，然后我们又赚钱。这种产品其实行业上还是比较多的，包括腾讯也有很多类似的产品，网易也是有。我觉得我们对于像球球这类产品，其实我觉得他不能具备代表性，因为市场上比较难出现说有上千万或者一两千万日活的产品，其实应该会越来越难，但是我们整个公司我们自己的理念还是要做，长流好的游戏，所以我觉得设计方法上其实没有太讲，就是说一定是社交还是新老用户，但我觉得你说的叫画面好，那个东西我不认为是特别大的核心竞争力，那个东西我个人认为是可以弥补的，但是真正弥补不了的其实还是策划的问题，你到底怎么理解用户？到底你到底是不是能做出好玩的游戏？

你比如说吃鸡还是王者，我觉得它本质上就是一个很好玩游戏，刚好这个游戏它对于整个手游时代它确实是符合当下年轻人的一个选择。因为我觉得所谓的年轻人，我自己的理解其实还是要刷存在感，核心逻辑就是说，比如说你在玩个游戏，如果我不玩，我觉得我被out了，比如说最近的游戏叫动森，就是说其实很多人玩动森本身就是在刷存在感，我也得参与进来。我觉得这后面就就是不存在说你到底是为哪些人群做，如果真的好的游戏，现象级爆款大家应该都能玩。我觉得这个应该是我们努力去去这个去向往目标，你比如征途，他是不是就没可能说年轻人玩的，我觉得不是。

本质上还是我们设计的问题，我们回想一下当年玩征途的人，现在当然年纪很大了，当年玩这么多人，年纪还是很年轻的，为什么现在不玩？也不代表说这种类型不好玩，可能我们就相当于对我们自己的工作提出挑战，你还要让你的这个产品能被现在的人喜欢，我觉得这是个永恒的话题，我们永远要要做更大的市场。这当然我们肯定是希望做大池子里的大鱼，不可能希望就瞄一个特别小的体内。本质上就是做出好玩的游戏，如果你游戏足够好玩，就会有足够多的人，而且你就会赚到足够多的钱。