投资入门
Q：您所了解的区域来看，比如说像海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎这些企业，整体目前在4月下旬以及5月初整体的翻台率，以及同店的营收恢复情况怎么样？以及环比当时四月上旬恢复的节奏大概是怎么样？
A：以海底捞为例，现在目前4月份、5月份来讲，其实还是没有达到同期的水平。其他企业，比如小龙坎、小肥羊，或者是其他比较强势的巴奴火锅，从行业来讲也没有达到相应的水平，我们觉得今年上半年还是在逐步恢复，因为疫情已经慢慢在转好了，但是非重点地区，比如像吉林这块基本上是关店的，包括东北地区大部分门店是关门的。我们觉得上半年来讲在逐步在恢复，但是很难恢复到同期水平。当然我们觉得会看好下半年，下半年如果客观条件非常OK的话，即疫情这边的恢复是OK的话，下半年预计是可以搞到同期水平的。
Q：您刚刚说的可能预期下半年达到同期的水平，核心的假设是基于什么之上？
A：基于我们的关店率，公司的营收，还有开店率从这三方面，这三方面会有一定的上升。上半年有观望期，刚开始很多行业有报复性消费，但是因为消费者是没有钱的，我们觉得下半年应该是有过渡期，下半年本身火锅也是旺季，我们下半年预计会达到同期的水平。
Q：还有想问一下，目前对餐饮这些门店，比如说像北京一些地方是否还会有一些隔离桌或者说用餐桌之间的间隔和限制？
A：我们从一线城市来讲，其实我们公司和餐饮行业都要求隔桌入餐，包括顾客进行餐厅以后我们要去登记，还有测温度，当然这些都是标配的，每个行业都要做的，标配的，包括一些夫妻店、小门店都这样去做。我们在目前来讲，我们在一线城市来讲，客观来讲其实我们也没有做到严格的隔桌去做，包括一线城市、二线城市、三线城市，我们基本上都在进行全面开放的，目前是这样。但全面开放的时候来讲，我们的营业时段没有像以前一样能够延长很长的时段。
Q：您觉得隔离限制什么时候可能会有所改善？这块不知道政策有没有指引？
A：我觉得还是要看政府，包括疫情这方面的情况，从我们公司来讲，其实更客观一点来讲，其实我们的二线、三线、四线城市我们基本上是全面开放的，但一线城市我们还是在逐步开放。
Q：之前我们也看到很多各省市都在发销售券，从门店实际来看这块有没有推动？销售券消费比重有多少？
A：相对来说占餐券比例还是比较少，但是具体营收比例不是很清楚，我这边看到重庆区域相对来说政府这边也有发了消费卷，几个店进来聊了总体来讲还是比较少。
Q：在疫情相对可能比较严重的时候，像二三四月，门店的店员的数量是否有所减少？再一个目前来看跟商场的免租期谈判，最终免租期大概多长时间？
A：整个行业来讲目前还是在没有进行大规模的招聘，有的员工会流失，包括海底捞、小肥羊或者是巴奴，他们也遇到这种情况，在一岗多能或者降本增效这块去做。当然行业也在逐步恢复，随着门店的情况恢复再进行招聘。免租期来讲，我们疫情期间觉得还是很好的，基本上我们的选址，包括我们的进入商场的一些品牌都是大的合约，基本上都免了几个月，一到两个月之间。在一月份、二月份或三月份，尤其是二月份这边一些计划开的门店或者筹备的门店，当场都是免到了将近三个月以内的免租期。
Q：目前从单店上面来看，现金流是否有压力2？
A：现在按照单店门店来讲的话，我们都在控制单店人员的数量的情况。包括我们4月份员工工资有一部分区域发的是保底公司，我们都在做减法，尽可能保证比较充足的现金流。
Q：如果从单店的门店情况来看，单店的现金流这块是否差不多可以已经运转了？
A：单店总体平均看没有达到同期水平的；如果是光讲单店现金流是没有问题的，现金流这块基本上没有太大的压力。
Q：您了解的区域来看，单店的营收恢复到同期多少的水平？
A：西南地区成都或重庆这两个区来讲，平均目前单店平均收入达到6-7万的样子。如果同期水平去年来讲，四月份来讲的话，基本上也差不多八九万的样子。
Q：在这次的疫情之下，包括海底捞，包括其他很多公司，很多门店其实也都在装修，我如果站在店长的角度来看，我会不会更希望它按时装修，还是希望它延后一点？对店长考核机制来说？
A：从运营角度来看他们是迫不及待去开店的，海底捞是提倡这块在抢店，就是抢活，包括提倡在内部加注孵化子品牌，但是疫情期间现在重点在做什么呢？重点在做抢优质的店铺，大家知道有很多餐厅会倒闭关门，优质的店铺我们会进去抢。重庆区域来讲，海底捞开业的只有四家门店，但截至目前为止我们就签约了13家门店，这个数字是非常猛的，所以我们觉得对门店这个板块来讲店长是非常积极并且愿意开店，但是必须达到公司今年整体目标去开店。
Q：还有想问一下另一块的业务，在疫情期间也看到了火锅的企业在推外卖，想问一下目前您了解的几家火锅的餐饮门店来看，外卖收入大概占比怎么样？以及大家各个火锅一些餐饮企业对于外卖这块的业务，就是外卖在门店的发展定位在未来是怎么样的趋势？
A：外卖就是常态化，为什么这样讲呢？疫情期间堂食关门，大家都在做外卖，但是我们没做。外卖这块虽然收入比较少，但是这也是增加营收的板块，包括其他行业，现在基本上每个餐厅都在做外卖，我觉得外卖这块是常态化。现在单个海底捞门店都在做，现在全国将近有200家门店在做外卖自提，当然自提还包括国外市场，到目前为止国外市场是严重的，包括美国、加拿大都在做外卖自提。外卖这块是有一定优惠的，之前有7.9折优惠来去促销产品。但是有个变化，以前外卖有专门的独立部门来去做外卖，疫情期间就形成了单个门店去做外卖，这样效率更高，辐射更广，能提供更加及时的服务，包括销售量来讲也非常大。
Q：目前有200多家门店在做，对其他的没有做外卖的门店来说，模型上面来看是否会有推广的可行性？
A：会有，因为外卖基本上要等到公司申请审核过后才会启动外卖。疫情期间外卖有饿了么，今年也会和美团在谈，要和美团合作。现在除了和饿了么合作，也有自己员工在送，海底捞觉得自己员工配送在疫情期间风险很大，自己内部也出现了几个案例，就是说总公司会考虑到安全稳定的方面。
Q：从产品的竞争力上来看，因为海底捞其实比较核心的竞争力是很好的门店服务，从外卖产品来看，这块是否能够得到体现？
A：会的，但是不会提供太类似于以前的服务，都是提倡自提，顾客到店自提，并且享受一定的优惠，顾客这边还是比较认可的，毕竟优惠还是比较大的。但是我们在整个服务流程来讲会进行优化，现在目前基本上不会提供很多大口锅，现在是有一部分地区没提供，有一部分地区提供，我们的服务流程是在优化的。
Q：之前也看到了海底捞推了食材的半成品外送，想问一下这块做得怎么样？也看到了其他公司，包括小龙坎也在推食材的半成品外送，怎么看待餐饮通过企业零售化的趋势来提升单店的营销和盈利？
A：我觉得这是个趋势，本身堂食这块你要找出你的第三方向或者第四方向的营收，在去年我们都开始做了，包括我们公司旗下几个子品牌其实也都在做，包括目前在做整个自热的小米饭。这样能增加营收，并且为公司提供更好的元素，包括海底捞去年也开了一个门店，开了一个面馆，很多人问过北京开家门店多火多火多便宜，其实我们去年都在做，包括北京、成都、西安都在做这些东西，我们希望公司能吸纳更多元素，包括在今年也会收购一些优质公司，反正我们也在多方面去拓展。
Q：海底捞也是有做一些面馆的布局，想问一下这块整体的思路怎么样？以及面馆这块对于厨师的要求大概是怎么样的趋势？这个模式怎么样？
A：分两个板块来做，第一个是自有的子品牌，第二个是在外面收购的一些子品牌，海底捞的目的是达到把他们的价格和模式复制到里面去，达到快速复制的东西，面馆来讲是比较简单的，目前包括在成都、西安，还有北京、郑州，我们基本上都是半成品控制，往高速、效率的方向来走。
Q：火锅是比较好的赛道，因为标准化程度比较高，如果像一些面馆或者像一些正餐，这块连锁化扩张是否有一些好的方案让它更加便于去复制呢？
A：目前正餐来讲能达到标准化和可复制这样会更快一点，包括九毛九前不久在北方也关了几家门店，我觉得其他业态它能找到它的标准化，能可复制我觉得速度会更快。因为市场是没有问题，产品服务是没有问题的，大规模能找到复制化和标准化才能扩张，我觉得目前只能是这样的情况。当然我们做面馆其实很简单，我们就考虑到品味，毕竟去年来讲做面馆某个品牌也得到了融资，也是很不错，我们觉得这个赛道零售来讲是比较快的，包括可复制比较快一点。
Q：从开出来的这几家面馆来看，定位是怎么样？比如说平米数，以及选址的定位。
A：我觉得主要还是定位一些白领，白领、上班族为主要，现在目前开的门店基本上都是在上班区，白领上班比较多的地区开比较多一点，包括价格也很便宜，刚开始来讲先把品牌和市场模型打出来，得到市场验证后再做大规模的复制。面馆除了几个是创始人在做，其他基本上都是一些创业项目。
Q：比如说像海底捞，像呷哺都有销售员，在一些餐饮店、门店里销售一些自有品牌的调味品，甚至包括火锅底料，从公司定位来看这些品牌在门店的销售，是希望它能够增加门店的品销和销售呢？还是希望能给零售化商品做推广营收？
A：我觉得两方面都会占有，因为门店在销售底料，包括食材半成品，也是在增加门店的营收，包括做零售化的工作。但是在线上和线下做，包括天猫平台和自己APP平台上都在做，包括积分兑换或者是售卖这块的促销在做，以及包括品牌的宣传，这几块都会看到，两条路都在走，两块在铺开。
Q：怎么看一些餐饮企业对上游供应链布局的延伸？因为看到有一些企业对上游食材的供应链，甚至还有包括一些中央厨房都是有做比较多的布局，比如说像海底捞，但也有一些企业对这块其实并没有太多的布局，是合作的方式，想问一下对于餐饮门店来说怎么看待这两个模式的差异？
A：我觉得它符合它目前企业发展的过程，哪一个更适合我觉得这个很重要。但是海底捞来讲，对食材的安全是特别重视的，在十年之前海底捞就开始做中央厨房、配送，但是这个东西弊端是投资很大，必须达到一定规模门店数量才能做，但现在海底捞全国将近有这么多个中央厨房，基本上能供应全国各地，通过第三方也可以去做，最主要还是符合它目前企业的量和目前企业状况。但是第三方来讲有可能价格或者是稳定性会打个问号，目前是这样的情况。
Q：关于人才管理的问题，想问一下从一个店长的角度，如果要管理好一个门店，可能对于门店的店长会有哪些方面的要求？如果站在新的加盟店长来看，整体对薪酬机制的满意程度怎么样？
A：目前来讲，海底捞对店长的激励还是蛮重视的，并且目前在行业中，海底捞对店长来讲激励是最高的，但是现在做这种家族式的竞争，家族长会达到更高，家族长分为三个板块，一个是普通家族长，一个是劳模家族长，一个是优势家族长，他们工资很高的，像普通的家族长可以达到600万年薪，优势家族长会拿到800万年薪，劳模家族长会拿到1500万，大概是这样的年薪。 但是有什么区别，比如劳模家族长要打造本土化，这部分都会带到国外市场，因为公司提出来国内外市场达到1：1的比例，国内也有天花板的形式，但人才这块现在储备量还是蛮多的，将近1000多名吧，1300-1400的样子，所以人才培养和催化来讲这应该是比较稳，还是比较很好。但是今年有所变化，因为今年海底捞重新改革和公司对门店级别的考核都发生了变化，把最新的店有所变化，把底薪降了很多，分红还是没变，这个是一方面。第二点，在做KBI考核有所改变，店经理还有一个数据是紧密数据的考核，考核三个方面，一个是利润，整个门店的利润；第二点是开门率；第三点是整体员工的工资水平的增加，主要是三个方面，是关于今年数据的考核，包括今年都在做了，都在实施了，目的是更多去关注门店的数据，我们是这样去做，总体来讲整体门店的激励措施目前还是比较OK的。
Q：之前海底捞公开交流也有说1000多名的店长储备，这块其实目前来看可能未来需要三年或者三年多一点慢慢消化，储备店长之间是否存在互相竞争的问题呢？门店的开店可能从增速上来看有所放缓，因为基数越来越大，师徒制激励的机制后续会不会有所发生变化？
A：目前来讲师徒制不会发生太大变化，只是从一些流程或者其他小的细节会发生变化，我相信会这样。包括今年对KPI考核，包括保底工资的降低，我们都会做小规范。海底捞现在这么多店长后备者，门店开得这么慢，他们可以内部创业，他可以自己创业和其他友商进行合作我们都是提倡的，可以在我们公司里抢活，公司进行投标他可以去招标的意思，这样去增加他们整体收入。其实我们每个季度都会淘汰很多落后的储备店长，这也可以进行消化人数。
Q：火锅行业也看到了小肥羊，之前在国内也是整体的餐饮做得非常火，后续可能经营有点爬坡，想问一下您怎么看小肥羊这么一个案例？
A：小肥羊被收购，当然被收购觉得是更好的归宿，但是我们也会收集更多的前人走下的路，海底捞基本上高管这边要有十年到十五年的规划，选择候选人继任，觉得让品牌有个接手，更加年轻化，我觉得是这样的情况。并且我们也在做很多东西，包括我们体制化，包括机制创新也做，来去增加整个综合能力提升，包括子品牌，包括上下游的延伸，其实都是为了整个品牌增加综合服务能力。包括今年疫情打堂食协助外卖，都在减少最小的风险去做最好的事情，不会搞太多的东西，还是稳扎稳打比较好一点。
Q：其实海底捞在还没上市前几年把海底捞这个品牌建立了在全国性的知名度，在这块您觉得成功的原因是什么？以及未来也看到海底捞这边也发了公告，也是希望做更多非餐饮的业态，想问一下品牌建设以及宣传的成功经验怎么看待在其他非餐饮业态上去复制延用的可能性？
A：品牌升级本身这个是必须要走的，以及品牌升级是以和别的公司合作，包括装修风格和其他公司风格，我们觉得更加吸引年轻人，当时公司层面考虑整个品牌太老化了，吸引不了年轻人过来，现在目前还有少部分全国的门店还在进行装修地面，现在目前也在做。像品牌化在其他业态来讲，现在觉得很好，也包括其他品牌业态，包括今年也会跟餐厅上自己研发的红酒和白酒，都可以再去延伸零售，在门店销售，并且在其他的渠道销售或者线上销售，在没延伸的地方都在做，增加品牌度或者增加自己的综合营收，这个是有必要去走的。
Q：海底捞推出了自己的一些自有品牌啤酒在门店中做营销销售，以及您刚刚说新推出了红酒也可以去销售，甚至喝了比较好喝可以在门店买几瓶带走，这也是餐饮往零售化发展的趋势，从这些自有品牌多个产品推的过程当中，您觉得海底捞或者门店主要的考量可能还是是哪些为主？以及怎么看后续在更多门店的扩张，以及渗透的应用潜力怎么看？
A：我觉得还是为了达到品牌知名度的宣传，在不同的零售或者其他渠道增加我们的品牌宣传度所打造的品牌，更多以这个为主，这是第一点，从战略方面考虑。第二方面考虑肯定是增加门店整个单店营收，包括消费的增加，会考虑营收这块，我觉得会基于这两个方面来考虑。
Q：像酒水、啤酒、饮料跟一些食材搭配做食材半成品外送这块怎么看？以及可能会更加核心一点，对于门店后厨压力这块是否会有增加？现有的门店需要做一下改造才能做半成品外送，还是说基本不用改造就可以加这个模式？
A：食材半成品对海底捞来讲比较简单。盒马鲜生本身供应链很强大的，包括它的三公里半个小时送达，这块本身就很强大。包括它去年造火锅节，说白了就是说强大的供应链来提供很多的可能性，但我觉得海底捞半成品来讲不会增加太多的后堂的困难，本身海底捞的食材在我们来讲还算比较可以，基本上能做到没有压力，这是第一点。 第二点，海底捞在后厨这块都在做智能化的水平，来去增加整体的一些人员优化，包括安全提升，觉得在目前来讲门店在做半成品销售目前没有太大困难。
Q：食材供应这边想向您请教一下，传统门店正常情况下是一日配两次的配货，如果食材有半成品销售的推动，一日如果改成推三次整体需求量增加是50%，对于后厨这块承载量，以及人员这块有没有太大的负担？
A：如果是一天配两次、三次，或者四次来讲，目前门店不会有太大压力，当然配到四以上，五次门店会增加一些人手。因为外卖分为两个板块来走，这个就比较复杂，本身门店外送部派送，这是第一点。第二点，自己的美食美餐是外送部独立的小的分支，就是说在一个地方成立一个小的门店来去配送，这是半径社区3公里以上的地区配送，我觉得目前不会遇到太大困难，因为本身操作流程相对比较简单一点。
Q：想问怎么看待火锅里可能有些专门做外卖的品牌，比如说我们看到的像淘汰郎小火锅主要做的火锅外卖，怎么看待新业态的发展以及这块的市场？
A：因为淘汰郎不太了解，我听说过这个品牌，我觉得整个业态来讲是多元化的，我们觉得外卖在堂食的基础上，我们公司认为它只是延伸，也会增加我们的营收，但我们也不会去纯的外卖，我们会成立一个独立公司，建立独立公司在线上，这样市场会更大。但是你说其他业态走市场化也是可以的，但说实话我觉得本身来讲，我觉得客人比较偏向堂食+外卖的情况，这样能更多去做我们线下的体验度，我觉得这样更好一点。
Q：所以您也是说到了外卖这块对于海底捞而言更多是为了增加综合的顾客体验度是吧？
A：对，是的，我觉得外卖是满足一部分需求，但这部分需求也很大，市场也很大。你刚才说了有很多业态，有很多公司在做纯的外卖，我觉得我们本身线下门店体量是更好一点，因为它满足了场景消费更多元化，这样顾客的体验度，包括和顾客的复购和口碑上对品牌的增长我觉得会更好一点，相对来讲比纯外卖来讲口碑传播会更高、更快。
Q：还有一个问题关于零售化，想问怎么看待火锅搭配像茶饮业态的结合，我们看到凑凑比较时尚的年轻火锅品牌，就搭配了奶茶，通过奶茶可以提升一些引流，怎么看待火锅和奶茶搭配的情况？
A：我觉得凑凑加奶茶，前几年出来这个项目其实挺好，增加了整个门店的利润，更加吸引了它的客户群体，我觉得这个很好，肯定在今年或者这几年当中还会出现不同的业态进行资源整合。但是我们公司也在做这块，你包括我们去年自己很多门店也都在全国推行，自己门店在做茶饮这块，客观来讲和其他的喜茶、奈雪相对来说口感和体验感不太好，但我觉得海底捞都有在探索或者尝试做新的零售化。包括海底捞自己一些品牌啤酒的升级，会通过不同品类的啤酒升级，啤酒升级对于营收还是蛮大的，毕竟700多家门店，整体啤酒营收很大，所以今年为什么也在尝试逐步推红酒、白酒，来满足不同的类型来走，也是增加整个零售化的资源整合，相信包括公司来讲，以后也会推出更多类似的这样像品牌和火锅的搭配来增加营收。