投资入门

目前民营眼科第二到第十名加起来也没有我们大，我们的教育培养体系、整个治理架构，人才培养，大学合作，全球化，整个上下游打通，是其他竞争对手难以竞争的，对他们来说，现在并购意义没那么大了，不是多少家的意思。

德视佳是德国的，在丹麦，欧洲业务只有我们在欧洲公司的一半

我们在武汉准备买一个楼，准备做武汉大学爱尔研究院，空间市场是非常大的，关键是做强，同质化东西太多也没有意思。

正在建的长沙医院新大楼按15亿收入来做，10万平，估计明年6月开业，是全球最大的眼科医院。（中山眼科中心去年18亿，前年14亿）

国际化：国外业务给的指标10-15%增长，对成熟市场来说不错了，肯定会利用一些全球资源支持国内发展。

未来空间和天花板多大？未来十年天花板没问题。要相信我们这批人，眼科医疗服务这个行业不存在持续降价压力。

今年减值-去年香港减了一些，香港去年动乱影响很大，去年减得比较充分。美国也减值了一些，欧洲今年会不会减值目前不清楚，需要看一下5月份，之前因为疫情从3月底开始就关门，5月初开始开业，恢复得可以，欧洲几个国家现在每天新增两三百人，5月份恢复到预算的50%。减值不减值需要看当地的财务政策，因为它也是上市公司。（补充：减不减值看政策，看有没业绩承诺）

3.视光业务：上游-欧普康视等， 爱博诺德今年也要上市，但是产品端壁垒不是很高，能不能投，用什么标准研究比较好？上游那些企业也做视光中心。视光业务商业模式如何看待？

我们爱尔学术和临床方面很厉害，学科带头人是副组长，我们去年也拿到2023年世界近视眼大会的举办权，两年一届。

我们的视光业务是成体系的-各城市布局视光中心，不光是近视，还有验光配镜，一般基础眼病的诊治，健康，导诊，转诊等，我们也有自己的工厂，做相关院内制剂，前两年公告了和莱美药业的合作。现在兴齐药业也在做院内制剂，现在想做临床。

在上游和医疗服务这块，我们未来在做的也不少，作为服务机构，我们的议价能力肯定强一些。整个产业链十分，医院占六分，生产研发占2分多，代理占1分多。现在晶体带量采购，我们该跟的肯定也会跟上游谈价格，代理商的空间就减少了。

欧普康视也在做视光中心，以卖东西为主，它不是做服务的，服务占比很小，据说有200家

我们认为视光中心是眼科分级连锁的一部分，和欧普康视完全不一样。视光中心是分级诊疗的一个环节，一定要这么理解我们的思路。我们要以医院为中心，一步步来搞，在医院建立后才开视光中心，打稳基础后再开医院，品牌支撑 ，视光中心给医院导流。

今年大概做到200多家视光门诊，把模式做起来，未来做到1000家很容易。200多家完全是独立与医院的，和欧普康视不一样，业务很大。一家视光中心一般200-300平方（长沙一家视光中心，200万成本，一年多回本，每年净利润300万）。

视光和近视未来十年都是大发展。欧普康视是个诊所不可能成为教育基地。我们成为当地教育局的青少年教育培训基地，未来我们搞视光中心很容易，我们建中心是按部就班的，先成为当地的主流，复制起来就很容易。

视光中心回报率？如果模式做不出来，回报率。需要医生，品牌，场地等等配套。

医生、管理人员的培养体系：各个板块都有完整培养体系，管理人才自己培养得多，医学人才外聘的多。对医生人才，我们有学术委员会和学者来管理、培训和引进，并把关新技术的准入，保证学术水平。对一般公立医院的医生，爱尔的平台是很有吸引力的。希望十年后能打造成和同仁 中山差不多的平台。一个调查显示，公立医院出来的眼科医生 80%是加入爱尔眼科，因为技术好，爱尔医院点多。

管理人员，通过各种提升班来培训选拔。

视光业务5年100亿可行性如何？我们说出来就是有信心。投资主体是集团，业务支持是杨教授，合伙人是当地管理层。一般30%股权给合伙人。

有十几个医院人工工资都计入销售费用，新医院成本很高，销售费用率20%多，老医院销售费用率5%。现在不是省钱的时候。客服人员等等都算入里面，有财务口径问题。

战略方向变化不变，节奏有所变化。

开店：今年县级医院速度降下来，省会城市这几年做得不太快。地级医院做得多，省级医院医生下去，对省会医院少有影响的，未来几年省会医院力度加大，收入起来了利润加大。把地级市医院实力做起来 。我们长远没给收入目标，各个科室建设目标，我们没必要做长远收入规划。地级市我们每个科室起来。地级市我们就在湖南湖北做起来稳定。搞哪些科，综合眼科，白内障和视光 县级医院。眼底医生 屈光做卫星中心，设个点看病，去地级市医院做。接诊和术后服务，这个要靠时间来做这个服务。随着业务开展，介绍

不断延伸，这代人都没有瓶颈，未来乡镇医院，爱尔整个分级诊疗医院。

以前大病不出县，屈光不存在这个问题，一般送上去地级市。

县域市场还是很大，爱尔还是要按节奏来做。现在我们把地级市做完了，回去做好省会城市。